Et si la transformation agile des entreprises n'était qu’un mythe ? by VISEO

Tribune d'experts

Et si la transformation agile des entreprises n'était qu’un mythe ?

Dans le cadre professionnel, qui n’a pas vécu une transformation ces dernières années ? Elle est partout, sur toutes les lèvres et pourtant, on ne sait pas vraiment comment la définir. Un nouveau lexique (que ceux qui ne parlent pas anglais s’accrochent !), une nouvelle organisation du travail (subie avec la pandémie ou conduite par l’entreprise), des nouvelles instances de gouvernance… Bref, les changements visibles sont pléthores mais pour autant sa réussite est parfois discutable. S’est-on assuré que la finalité est bien expliquée ? Est-elle incarnée ? Comment mesurer son efficacité ?

Nous avons identifié 3 leviers majeurs de succès : la stratégie autour de la valeur, l’accompagnement managérial et le levier culturel.

Mélisande, Nicoleta, Gautier et Jérémie, nos experts change management et agilité, vous les présentent.

La valeur, le nouveau juge de paix

En évoquant la valeur, nous pensons tout de suite à son aspect purement commercial et monétisable (CA, réduction des couts…). Mais la valeur est en réalité protéiforme (business, données clients, analytics, remontées du terrain, satisfaction client, RSE, image de marque…).

 

Avec la transformation agile des entreprises, la valeur doit donc se penser différemment en étant pilotée de bout en bout du cadrage jusqu’au déploiement. Il s’agit là d’une stratégie incrémentale, que nous pourrions aussi appeler la stratégie des « petits pas ». Cette stratégie se prépare en deux temps :

 

1. Découper les hypothèses de solution en incréments « à valeur » c’est-à-dire des étapes où nous allons progresser dans notre courbe d’apprentissage et tirer des conclusions. Ces étapes peuvent être très diverses : évolutions fonctionnelles ou techniques, test utilisateur, A/B test...

 

2. Définir nos KPIs de mesure de “terrain” et qui peuvent être qualitatifs (résultats de tests, sondages, verbatims) ou quantitatifs (trafic, taux de transformation, mesure d’audience). A chaque incrément, nous allons profiter des enseignements pour valider/invalider nos hypothèses de valeur et réagir en conséquence : devons-nous poursuivre ? Devons-nous modifier notre stratégie ? Devons-nous nous arrêter ?

 

Prenons un exemple concret : face à une augmentation du taux d’attrition de ses employés, le premier réflexe d’une entreprise serait de prévoir un plan de recrutement ambitieux. En réfléchissant par le prisme de la valeur, on pourrait identifier d’autres solutions comme réinvestir une partie de ce budget recrutement dans l’expérience collaborateur pour les fidéliser.

 

L’entreprise agile de demain devra donc définir des nouvelles poches de valeur et les prioriser pour faire des choix forts qui peuvent aller jusqu’à l’abandon d’un sujet.

Le Manager : maillon faible ou maillon clé ?

Si la culture et les valeurs sont difficiles à transformer, le manager semble être le levier le plus facile à activer dans les organisations. La couche managériale est celle par qui l’impulsion peut être donnée, mais surtout celle qui devra maintenir sur le long terme les pratiques et la philosophie de la transformation agile. La question « qu’ai-je à y gagner ? » pour chacun d’entre eux doit être répondue au plus tôt. Les partages de pratiques entre managers, la mise en commun des méthodes, le coaching individuel sont de puissants leviers d’acclimatation à ce nouveau paysage, et évitent la perte de repères trop brutale qui peuvent conduire à des situations très inconfortables.

 

Prenons l’exemple d’une grande organisation du secteur parapublique. Dans sa volonté de transformation des méthodes de travail de façon pérenne, elle s’est appuyée sur la couche la plus basse du management pour contribuer aux actions, proposer les méthodes, choisir les moyens et piloter le programme de transformation global. L’incarnation du projet sur la durée, au-delà de ses dirigeants, a été ainsi assurée.

 

Les managers, en première ligne, doivent faire face à deux fronts : les appréhensions des collaborateurs d’un côté, et leur propres doutes et interrogations de l’autre. Les soutenir et les accompagner dans leurs difficultés et celles de leurs équipes est un des enjeux au centre de la réussite de tout changement.

Le changement culturel

La transformation d’une organisation vers plus d’agilité, au-delà de la mise en place des nouveaux processus, rituels ou indicateurs, nécessite une réflexion plus profonde sur nos modes de fonctionnement, nos habitudes, nos valeurs. Une transformation de la culture de l’entreprise est indispensable.

 

Nous avons souvent observé des organisations qui veulent devenir agiles mais qui historiquement punissent l’échec et valorisent la réussite. Elles prennent le risque que les collaborateurs, par peur d’être mal vus, cherchent à cacher leurs échecs, au lieu d’adresser les difficultés et trouver des solutions rapidement. Alors que, échouer vite et souvent, c’est un facteur de succès dans l’agilité.

 

Comment faire évoluer l’état d’esprit et la culture de l’entreprise ? De la même façon que pour un coaching individuel, nous recommandons de suivre les étapes suivantes.

 

Phase 1 : la prise de conscience. Avant de se lancer dans tout projet de transformation culturelle, il est essentiel de prendre conscience, avec honnêteté, d’où on part (partie immergée de l’iceberg).

 

Phase 2 : la cible. A partir de ce diagnostic, il est possible de se projeter vers un environnement culturel souhaité, et de réfléchir à comment ces valeurs peuvent-elles être incarnées au quotidien.

 

Phase 3 : la mise en œuvre à travers les habitudes à mettre en place pour y arriver. A nouveau, la stratégie des « petits pas » est de mise. Progressivement, les effets seront visibles et d’autres comportements évolueront. Comme en amour, il n’y a pas de transformation culturelle, il n’y a que des preuves de la transformation culturelle.

Pour conclure, transformation agile : mythe ou réalité ?

Vous l’aurez compris, une transformation réussie exige d’être incarnée à tous les niveaux de l’organisation et dans toutes les décisions. S’arrêter aux changements visibles est prendre le risque qu’à chaque changement de dirigeant ou manager, on recule d’un ou plusieurs pas, voire qu’on reparte d’une feuille blanche. Pour l’ancrer de façon pérenne, il est nécessaire de faire preuve de créativité et surtout d’agilité au sens premier du terme. Les méthodologies agiles offrent un cadre solide mais qu’il est indispensable d’adapter aux spécificités de chaque organisation. Tout n’est que sujet d’interactions entre des hommes et des femmes qui convergent autour de valeurs communes.

 

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