Quatre étapes clés pour redresser un projet en difficulté by VISEO

Tribune d'expert

Quatre étapes clés pour redresser un projet en difficulté 

Comment redresser un projet en difficulté ? Il n’y a certainement pas de recette miracle tant les contextes et les causes du mal peuvent différer. Peut-être pouvons-nous simplement conseiller de se « concentrer sur les fondamentaux » à travers quatre axes de travail à prioriser dès le début d’une intervention. Une tribune de Philippe, Directeur de projets SAP VISEO

Restaurer la confiance de toutes les parties prenantes, des clients

Restaurer la confiance commence par partager une vision claire de la situation du projet. Il est indispensable de dresser un état des lieux factuel de la couverture de la demande initiale, l’état à date de la delivery et ainsi définir un nouveau point de départ pour le projet.

 

Partager la situation même difficile est une démarche qui doit être sans concession, qui ne doit pas passer outre les difficultés du moment pour mieux avancer et reconstruire tout en faisant disparaître les suspicions qui vont parfois de pair avec les difficultés croissantes sur un projet.

 

Mais il faut également regagner la confiance en interne, au sein de l’équipe missionnée pour redresser le projet et le mener à son terme. Valoriser le travail des consultants est indispensable à la restauration de cette confiance. Le consultant doit être à nouveau perçu comme la personne qui comprend le métier, les besoins exprimés et qui va apporter la solution, la réponse aux problèmes des utilisateurs, l’espoir d’un avenir meilleur.

 

Un projet en difficulté fait parfois l’objet d’une revue d’effectifs et d’un apport d’expertises indispensable à l’atteinte des objectifs dans de nouveaux délais contraints. La nouvelle équipe doit jouir d’une confiance mutuelle sans faille.

 

Les acteurs présents depuis le début du projet sont porteurs du savoir relatif à la solution en cours de développement mais également de l’historique ayant mené le projet dans la situation difficile sur lequel capitaliser. Le contexte n’a généralement pas encore permis de formaliser ces connaissances et informations utiles dans la documentation ou les livrables attendus. Les nouveaux arrivants, dont le directeur de projet peut faire partie, ont donc besoin d’un accès direct et rapide à l’information. Il est alors fondamental de resserrer les liens en favorisant la proximité dans le travail et donc les échanges entre anciens et nouveaux intervenants pour garantir le partage de ces informations.

Redéfinir la cible, adapter les objectifs : l’heure des choix entre Qualité, Coûts et Délais.

Travailler l’axe qualité est rarement négociable dans le contexte d’un projet en difficulté car souvent identifié comme étant un des éléments à l’origine du mal. Les coûts peuvent déjà avoir subi une augmentation conséquente étant donné le retard accumulé. Reste alors à travailler la dimension temporelle.

Une fois la situation partagée, il faut proposer des arbitrages en mettant en avant :

- Des objectifs révisés pour une première solution livrée dans les délais initiaux,

Ces objectifs sont généralement recentrés sur les besoins légaux et besoins indispensables au bon fonctionnement opérationnel de l’entreprise.

Ils doivent être partagés et selon la formule consacrée, reconnus comme « SMART » par toutes les parties prenantes.

 

- Spécifiques ou définis simplement pour assurer la bonne compréhension de la cible partagée par les personnes qui vont livrer et celles qui vont la valider.

- Mesurables pour définir un avancement factuel basé sur des constats partagés,

- Atteignables au regard des nouvelles ressources mobilisées,

- Réalisables, reconnus comme tels par l’ensemble de l’équipe qui doit adhérer à la nouvelle démarche

 

Définis dans le Temps par la définition de jalons de livraison pour définir des limites concrètes, de nouveaux objectifs court terme, un plan de livraison pour le périmètre identifié comme non indispensable au démarrage du projet .

 

Le but recherché étant de formaliser un second objectif permettant de disposer de la solution dans son intégralité. Travailler la confiance en montrant que le contrat initial reste l’objectif final du projet.

Assurer une démarche structurée grâce à la méthodologie

Le partage de bonnes pratiques et d’accélérateurs fournis par une méthodologie projet doit faciliter le travail des équipes et leur permettre de focaliser sur la solution à livrer tout en rassurant le client quant à la nouvelle trajectoire suivie par le projet.

Une méthodologie qui place l’intégration au centre de sa démarche en proposant

- des référentiels partagés par toute l’équipe projet (Besoins métiers, anomalies, points d’intégration, indicateurs d’avancement …)

- des sessions de travail entre équipes IT et métiers pour partager l’information, résoudre les points d’intégration, présenter des prototypes et des résultats tout au long du projet

- des accélérateurs prêts à l’emploi

- des sources d’information sur nombre de thématiques capitalisées au fil des projets (formations, mode opératoires, informations éditeur …)

- un plan de travail clair permettant de mesurer factuellement l’avancement : des jalons, des livrables

La méthodologie doit permettre de s’assurer que les solutions définies potentiellement localement, par domaines fonctionnels ou métiers, sont viables dans le contexte d’une solution globale. Documenter est ainsi indispensable à l’obtention d’un consensus sur la solution et les objectifs à atteindre, tout en capitalisant pour l’avenir.

Transformer l’essai : S’assurer d’inscrire le travail réalisé dans la durée pour pouvoir transmettre et pérenniser.

L’essence même du projet est de livrer une solution nouvelle définie par le client. Les objectifs d’un projet en difficulté sont nécessairement définis à

- Court terme pour vaincre les difficultés rencontrées et redresser le projet : livrer une solution qui couvre les besoins métier vitaux pour l’entreprise.

- Moyen terme : finaliser la solution en livrant dans un second temps des fonctionnalités moins prioritaires en période de crise et remplir ainsi le contrat initial tel qu’attendu par les clients.

- Long terme : s’assurer de la pérennité de la solution. Les livrables nécessaires aux équipes en charge du support et du maintien en conditions opérationnelles de la solution ne doivent pas être la variable d’ajustement pour limiter les dépassements sur le projet au risque de compromettre la stabilité et la capacité d’évolution de la solution.

 

En synthèse, redresser un projet en difficulté consiste en premier lieu à réinstaurer une dynamique sur la base d’une confiance retrouvée entre toutes les parties prenantes, en établissant un nouveau contrat permettant de livrer une solution attendue qui doit être pérenne dans le temps.

 

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