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Déploiement ERP: Les clés pour construire un parcours de formation gagnant

Une tribune de Vincent Lemaire, Directeur de Projet SAP VISEO
25 Septembre 2017

Comment se construit un parcours de formation gagnant au sein d'un déploiement ERP? 

Vincent Lemaire, Directeur de Projet SAP, revient sur les étapes importantes de l'élaboration d'un parcours de formation gagnant au sein d'un déploiement ERP.​

Le succès d’un projet passe obligatoirement par l’accompagnement des utilisateurs sur l’utilisation du nouvel outil. Cet accompagnement est généralement sous la responsabilité d’une équipe spécialisée dans la conduite du changement qui se focalise sur les aspects de transition organisationnelle, d’adaptation des processus, de formation et de communication. La formation est un moment fort du projet qui généralement se concentre sur plusieurs jours avant le démarrage, il est donc indispensable d’anticiper au plus tôt la préparation de ces activités qui peuvent être considérées comme un projet au sein du projet.

Ce parcours de formation «gagnant» se construit selon une démarche structurée en 6 points

Identifier le besoin

L’objectif est de définir et lister les besoins en termes d’accompagnement des équipes. Il se définit par l’écart de niveau entre une compétence requise ou souhaitée et la compétence actuelle. Il faut donc mettre en place une matrice des compétences qui permet d’identifier et de structurer le référentiel des compétences liées au projet. Une des erreurs est de préparer des formations uniquement pour les équipes dites « métier » mais dans le cadre des projets d’implémentation d’un ERP, les équipes de la DSI doivent également monter en compétence sur la nouvelle solution et donc ces compétences doivent également être listées.

Définir la population cible

La définition de la cible identifie quelles populations doivent suivre les formations et avec quels objectifs selon l’approche décrite ci-dessus. Tout le monde ne part pas au même niveau et n’a pas les mêmes objectifs de compétence à acquérir. Il faut donc repartir de la matrice des compétences et définir la cible à atteindre pour chaque groupe ou population de l’entreprise. On évalue donc la cible sur une échelle de 0 (Pas de connaissance) à 5 (expert) à la fois sur le niveau actuel et le niveau attendu. Ainsi le différentiel permet d’identifier le chemin à parcourir en termes d’acquisition de la compétence et donc les objectifs des formations à construire.

Il est possible pour se rassurer par rapport à cette évaluation de procéder à une auto évaluation sur une partie des équipes pour valider que le niveau de départ est bien celui défini par l’équipe en charge de la formation.

Préparer

Nous avons maintenant la liste des sujets et l’effort à fournir pour la montée en compétence des équipes. Il faut construire un plan de formation type qui reprend les différentes sessions qui doivent être préparées en définissant la complexité, le nombre d’itérations nécessaires et le nombre d’heures.

Une fois ce travail de cadrage réalisé, chaque équipe experte sur le domaine va pouvoir préparer les supports et exercices. Si nécessaire et si sur un même sujet, il a été identifié une différence de niveau entre des groupes, il peut être nécessaire de produire des documents spécifiques. Par exemple le niveau de conceptualisation et de pratique à base d’exercices va être différent entre une «population managériale» et une «population exécutante». L’implication des équipes du métier est clé dans la réussite de la préparation de ces supports afin de les contextualiser au maximum à l’entreprise. Une des erreurs est de confier la préparation à des sociétés externes qui ne peuvent pas contextualiser facilement le support et exercices.  

L’animation

La formation doit être exécutée selon un rythme de sessions adapté aux objectifs. On opposera par exemple un Cursus intensif sur plusieurs jours -type Académie- convenant à une montée en compétence «lourde» - à une formation dispensée avec des sessions espacées dans le temps, favorisant une assimilation progressive ou un retour d’expérience de la mise en pratique. Il est important de prendre en compte les contraintes de chaque service afin qu’ils puissent s’organiser. Par exemple pour certains services devant être disponibles en permanence pour répondre au client, il est obligatoire de planifier au moins deux sessions pour ne pas interrompre l’activité. Il faut également penser aux périodes de congés car il peut s’avérer difficile de devoir former des équipes sur certaines périodes de l’année. 

Les supports de formation doivent être mis à disposition de l’ensemble des utilisateurs et si ces derniers font plusieurs dizaines de pages, il peut s’avérer efficace de préparer un récapitulatif de la session sur une ou deux pages qui peut être distribué en fin de séance.

Evaluer

Une fois la formation dispensée, il est important pour la direction de projet de suivre la montée en compétence des équipes et s’assurer que le plan de formation rempli bien les objectifs attendus. Ce critère doit faire partie de l’évaluation de la réunion de «Go / No Go» pour s’assurer que les équipes sont capables de travailler avec le nouveau système. Pour être efficace et pertinente, l’évaluation doit se faire selon 2 modes complémentaires: «A chaud» à la fin de la formation selon le traditionnel exercice d’évaluation de la formation, mais également, et c’est plus rarement le cas, «à froid» quelques jours ou semaines après la formation que l’on soit en situation opérationnelle nécessitant les compétences acquises en formation ou non. Il est alors possible de prévoir des séances supplémentaires pour aider les équipes qui sont alors confrontées au système d’une manière opérationnelle. 

Entretenir et développer

Enfin, il est nécessaire d’entretenir et développer les acquis de la formation en définissant les conditions de maintien de cette nouvelle compétence et surtout si elle n'est pas acquise totalement quelles sont les actions à entreprendre (nouvelles formations, tutorats, etc.). Une des erreurs est de ne pas maintenir à la suite du projet ces documents qui sont pourtant à forte valeur ajoutée pour l’entreprise et qui facilitent par la suite l’arrivée des nouveaux salariés.

 

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