Change Management: Frappe à la Pavard by VISEO
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Change Management: Frappe à la Pavard!

Une tribune d'Olivia Verger-Lisicki, Experte Change Management VISEO
06 Septembre 2018

Notre experte revient sur un match de la coupe du monde 2018 de football, riche en enseignements sur la conduite du changement. 

Match France-Argentine, 57eme minute : le but français semble venir de nulle part.

Le défenseur Benjamin Pavard, 22 ans, vient d’égaliser 2-2, faisant preuve d’une technique parfaite pour envoyer une demi-volée de l’extérieur du pied dans la lucarne opposée, à 20m du but.

Qu’est-ce qui a permis cette mise en mouvement à la seconde mi-temps ? Retour en arrière sur ce revirement, riche d’enseignements sur la conduite du changement :  

Génération d’alternatives

A la mi-temps, l’équipe de France est menée 2-1. Didier Deschamps doit repenser les ressources de l’équipe. Il doit envisager d’autres leviers, d’autres champs de force, adaptés au jeu de l’équipe adverse. Il demande à ses joueurs de « frapper à 20 mètres », de « mettre une mine ».

Sans le savoir, il va révéler de nouveaux talents, réveiller ce qui était latent. Dans cette requête, inconsciemment de nouvelles opportunités ont été créées, en générant de nouvelles options pour un joueur comme Pavard. Quand il tire à 20 mètres, il ne se pose pas de question, mais il a détourné (« hacké ») son propre comportement en se saisissant de cette ouverture des possibles et de ressources insuffisamment exploitées. Et le défenseur a attaqué.

Le changement requiert précisément cette souplesse de posture, et au départ la capacité créative à élargir les choix pour s’adapter aux nouvelles situations. Il s’agit notamment de remettre en cause le système de rôles qui opère en temps normal : « Si, dans l’équipe, chaque individu assure mentalement tous les rôles et de ce fait peut alors noter les voies de secours […], alors littéralement chaque personne devient un groupe » (Theodore Schultz, Investment in Human Capital, 1961).

Motivation, sens et cohésion de groupe

Le changement est une action dynamique : c’est appliquer une force, insuffler une énergie pour se fixer un but et l’atteindre. L’énergie de Paul Pogba a été déterminante à la mi-temps, en livrant un discours collectif et conquérant dans les vestiaires : « Y'a plus de marche arrière ! […] On va continuer, on va aller jusqu'au bout ! On se donne rendez-vous le 15 juillet. Tous ensemble ! ». Le milieu de terrain évoque son coéquipier resté sur le banc de touche, Blaise Matuidi : « Il a envie de jouer encore plus que tout le monde sur le terrain ! […] C'est pour des mecs comme ça qu'on va se battre aujourd'hui. Il n'est pas là sur le terrain, mais c'est comme s'il était avec nous. […] On va se battre pour son partenaire, comme on l'a fait, pour l'Argentine voire plus, toujours plus! ».

Pour schématiser, Deschamps a posé la structure de la mise en mouvement (la stratégie, les manières de faire – le Quoi et le Comment) et Pogba la culture : le système de pensée et de valeurs (le Pourquoi), une dimension souvent sous-estimée dans la conduite de nouveaux projets. Le changement a en effet besoin de symboles forts, à même de susciter un mouvement collectif, et d'une vision ambitieuse partagée par tous les membres de l'équipe. Comme l'ont mis en évidence les travaux de psychologie sociale, le changement de comportements tient beaucoup plus à des facteurs collectifs et affectifs qu'à des facteurs individuels et rationnels. Donner du sens et de l’envie est essentiel pour créer une dynamique d’engagement autour d’un projet et permettre aux membres de l’équipe de se surpasser comme l’a fait Pavard.

Confiance

Des études menées au MIT ont montré que ce qui distingue les bonnes équipes n’est pas lié à la qualité des gens qui les composent mais à la manière dont les équipes traitent leurs coéquipiers : « Les bonnes équipes peuvent parfois sembler inefficaces, mais si elles partagent des choses de manière équitable et si elles sont attentives aux autres, même si elles digressent, elles auront plus de chance d’avoir une contribution plus riche qu’un groupe hiérarchisé et insensible » [1]. C’est exactement ce qui s’est passé en équipe de France, qui pouvait parfois donner l’apparence d’être peu performante mais est restée soudée et a privilégié l’intelligence collective en faisant régner un paramètre décisif dans le succès d’une organisation : la sécurité psychologique. Ce sentiment de confiance interpersonnel favorise un climat de respect mutuel dans lequel chacun se sent à l’aise pour prendre des risques. « Tout le monde m’a mis en confiance » souligne Benjamin Pavard dans chacune de ses interviews, qui explique ainsi avoir pu « se lâcher », être dans le « plaisir de jouer », dans cette sensation de flow qui permet de se sublimer : « Le ballon arrive, fait un rebond. Je ne me pose pas de question, j’essaie de me coucher pour ne pas qu’elle s’envole au-dessus du but. Je cherche à la mettre du côté d’où elle vient. C’est ce que les attaquants m’ont toujours dit de faire ».

Ce but miraculeux aux grandes conséquences pour l’équipe de France, le joueur s’en souviendra toute sa vie. Toute organisation pourrait s’en souvenir aussi. James March, professeur à Stanford et pionnier de la théorie des organisations, disait ceci : « Il y a un peu de magie dans le monde et de la folie dans les êtres humains, pourtant l’organisation est une des multiples choses qui échoue à produire des miracles ». Le miracle n’est peut-être pas loin, en misant sur la créativité, l’adaptabilité, l’énergie du cœur et la dynamique de groupe, bref : sur la force de l’humain !  

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